Lucrez de la 19 de ani si din cand in cand, simt nevoia unei schimbari. Nu imi dau seama daca este plictiseala sau atingerea unor limite de invatare, dar ceva ma face sa caut mereu noi si noi provocari profesionale.
Cand am ajuns in compania actuala, eram foarte bucuros. Nu as fi crezut ca voi fi ales, pentru ca pareau toti foarte destepti. Mult mai destepti decât mine. Aveam experienta doar în echipe mai mici, unde faceam de toate si munceam mult, pentru ca niciodata nu se termina ceea ce poti sa faci si ceea ce au nevoie sa faci.
Aici, isi programau in calendar pana si salile de sedinta. Timpul si limitele tuturor erau strict trasate, nici nu iti permiteai sa ceri altceva. Ai stat mai mult de 5 minute în sala de sedinte? Trebuie sa iesi, altcineva are o alta întrevedere acolo, de asemenea foarte importanta si îti facea semn, diplomat, sa inchei.
Aici, cuvintele erau marete si foarte usor mi-am luat statutul de ”om important”. Initial, ma consideram important doar pentru faptul ca m-au acceptat sa fiu de-al lor. Nu eram un expert în domeniu, nu stiam sa vorbesc pompos si nu aveam în CV functii cu denumiri foarte elaborate.
Eram insa motivat si cred ca am avut chimie la interviuri.
Unde mai pui si când am început sa am rezultate? Sau când nu plecam de la birou pâna nu terminam ceea ce mi-am propus, asa cum eram obisnuit?
A venit firesc probabil promovarea dupa un an, cu obiectivul de a avea propria echipa, pe care sa o coordonez.
Nu stiu de ce, dar mi-a fost usor si sa asimilez toate acele cuvinte corporate.
Am învatat rapid si cum sa spui ceva cu multe cuvinte, frumos aranjate în fraza si care aparent sa nu faca pe nimeni sa sufere. Metoda feed-back-ului sandwich îmi iesea de minune si înainte, dar nu stiusem ca se numeste asa pâna când m-a felicitat o colega atunci când încercam sa aplanez un conflict inter-departamentar:
” Foarte bine le-ai spus, una calda, a doua rece si concreta, ca o bucată de carne frageda, iar apoi felia de sus, cand iar i-ai impacat pe amandoi cu caldura si naturalete.”Si multe alte feluri de a face lucrurile natural înainte, aici au capatat si denumiri organizationale. Feedback 360 era înainte doar o forma de a verifica daca toata lumea te place/considera un bun profesionist. Aici completezi formulare peste formulare si o data la trei luni îti petreci aproape o zi întreaga pentru a raspunde la toate acele liste lungi de întrebari despre colegii tai. Ideea este ca la final, tu sa îi evaluezi pe toti si toti sa te evalueze pe tine.
La fel ca si in companiile mai mici, efectul de halo nu poate fi eliminat: Daca mergi des la sala cu X sau ati vorbit la pranz despre filmul Y si fix în acea zi sau la o saptamana dupa, trebuie sa il evaluezi profesional pe X, pentru ca îti este simpatic si familiar, îi dai scoruri mari, chiar daca asignarea a fost intamplatoare și voi nu ati mai colaborat în proiecte de peste 6 luni.
Erori apar peste tot.
Asa cum au aparut si cand a trebuit sa coordonez trei colegi din aceeasi echipa cu mine, mai vechi in companie si care aveau rezultate asemanatoare.
Tin minte ca era vara si îmi luasem o saptamâna de concediu în care planuiam sa stau tolanit pe o plaja foarte promitatoare din Grecia. Tocmai ramasesem fara Team Leader-ul cu care m-am înteles foarte bine si erau multe lucruri de facut la birou în absenta lui. Dar vacanțele platite deja nu se pot reprograma si nici compania nu întelegea de ce ai face acest lucru. Din nou, ceva foarte nou pentru mine. Nu mai întalnisem o cultura în care sa fii obligat sa te odihnesti.
Si cum stateam eu la plaja si savuram berea, recunosc ca mai verificam si emailurile din când în când, dar si citeam stirile din feed-ul de Linkedin, tot pentru relaxare. În schimb, ceva ciudat se petrecea în fiecare zi: Profilul meu era vizualizat constant de catre managerul departamentului. Era o persoana cu care nu interactionam prea mult, încercasem amândoi o apropiere la unul dintre teambuildinguri, dar fara succes si chimie. Apoi, daca nu a mai fost nevoie punctual, nu am mai insistat.
Intrebarea era: De ce se tot uita la experienta mea? Am facut ceva gresit? Lasasem toate lucrurile în ordine, am dat toate contactele colegilor, cu care mai comunicam din când în când pentru a verifica daca totul este ok. Chiar unul dintre ei ma ajuta acum cu partea administrativa dupa ce castigasem clientul cu o zi înainte de plecare. Ce puteam sa fac gresit?
Este clar ca nu m-am putut relaxa si posibil sa fi exagerat cu berile în acea saptamâna.
Dar cand m-am întors, m-a promovat. Recomandarea initiala venise de la fostul Team Lead. Dar ce nebun putea sa ma puna în fruntea echipei doar bazându-se pe o recomandare?
Ei bine, nu mai era cale de întoarcere. Faceam deja de un an aceleasi lucruri si începusem sa simt nevoia unei schimbari. Am acceptat.
Mi s-a explicat ca motivele sunt legate de aptitudinile mele, de experienta per total si nu de vechimea din companie. Asa le-am explicat si eu mai departe celor trei colegi de care trebuia sa raspund personal, sa le asignez task-uri cu deadline-uri, sa le explic de ce trebuie facute, in conformitate cu noile proiecte complexe care veneau.
Initial, parea ca au inteles. Pana la urma, compania se dezvoltase multi ani ca un start-up: angajase oameni fara experienta, chiar de pe bancile facultatii, care crescusera o data cu ea. Eram printre singurii care veneau cu experienta anterioara din alte câteva echipe si domenii, cu o alta varsta si probabil fara pretentiile financiare ale unui om cu experienta mea. Asa ca, ar fi fost cazul sa si foloseasca resursa.
Si au facut-o din plin.
Am fost aruncat direct în gura lupilor din toate departamentele care depindeau de noi, care îmi cereau sa pun presiune pe echipa, sa avem rezultate rapid si sa atingem obiectivele setate de leaderul anterior. Nu stiam cum functionau lucrurile când aveai atât de multa responsabilitate si cum sa îi împaci pe toti.
In echipa, eram prea putini si nu reuseam sa terminam ceea ce ne propuneam. Acceptam mai toate proiectele respinse de alte echipe, pentru ca nu stiam cum si daca sa le refuz. Mai mult, habar n-aveam cum sa conduc cu adevarat oamenii. Cand eram prea intelegator, nu aveau rezultate. Cand eram dur, aveau rezultate pentru a-mi demonstra ca pot, dar se suparau pe mine ca fac pe seful. Devenise foarte complicat, frustrant si voiam sa renunt. Poate nu sunt facut pentru management.
Primeam destul de des oferte noi de la alte companii si stiam ca daca m-as fi întors la functia anterioara, trebuia sa o fac in alta companie.
M-am dus la primul interviu si am fost acceptat, in a doua etapa am primit oferta de la ei pe loc. Pe masura ce primeam recunoasterea din exterior, imi doream sa lupt pentru a celor de care îmi pasa mai mult. Pana la urma, cred ca a fost o lupta pentru stima de sine si pentru statut, recunosc. Am hotarât sa ramân cu ei, cu ai mei si sa lupt pana la capat.
Momentul în care lucrurile s-au echilibrat în echipa a fost cel in care am hotarât sa mai angajam oameni. Am adus inca patru persoane, fara experienta, pe care le-am invatat de la zero tot ce trebuiau sa stie. Eu ma ocupam de trainingurile lor si primeau mentorat de la colegii cu experienta. In acest fel, nu le pierdeam nici celor vechi din timpul pretios pe care îl dedicau proiectelor, dar erau si recunoscuti ca profesionisti si foarte buni în ceea ce faceau prin faptul ca le acordau ajutor nou-venitilor. Bineinteles, ma ajutau si pe mine, obligat fiind sa sar din sedinta în sedinta, sa gândesc noi proceduri si sa negociez deadline-uri cu clientii.
Oricât încercam sa ii controlez, cei noi au facut greseli. Dar aveam prea putine resurse în departament si trebuia sa ii asignam si pe proiecte mai complexe, chiar începatori fiind.
Am fost aproape de a pierde un client important. A iesit un scandal mare, am avut nopti nedormite, am încercat sa nu iau decizii la emotii, au fost schimburi dure de e-mailuri, presiuni si amenintari între departamente. Mancam haotic si ma ingrasesem vreo 5 kilograme.
Intr-o zi, imi amintesc cum unul dintre cei noi si-a terminat task-urile si a început sa se joace Candy Crush pe telefon, zgaltaindu-se pe scaunul de birou.
Mi-am pierdut rabdarea si am tipat. Pentru prima si singura data. Si acum rad de mine colegii când ne intalnim si ne amintim schimbul de replici de atunci. Acum este amuzant. Atunci a fost îngrozitor. Am fost îngrozitor.
Dupa urmatoarele sase luni, deja eram sudati ca echipa si miscam foarte bine lucrurile. Trecusem dintr-un esec în altul, dar fara sa ne pierdem entuziasmul. Am avut mare noroc cu aceati colegi minunati si muncitori. Lor le datorez reusitele din acea perioada.
Dupa alte sase luni aveam cele mai bune rezultate din departament.
În companie, dintre oamenii mai vechi au început sa plece. Deja nu mai erau bisericutele anterioare, ale celor cu care începuse compania. Puteai sa ai o sansa reala de a fi observat si apreciat, fara a rani orgoliile celor vechi, dar cu rezultate mai slabe. Era o schimbare organica.
Înca un an m-am bucurat de o oarecare liniste, de rezolvarea problemelor aparute si de cresterea graduala a salariului. Dupa care, iarasi, am început sa caut schimbarea.
Ce poate sa urmeze?