Cum sa creezi un spatiu de piata necontestat si sa faci concurenta irelevanta
- de W. Chan Kim si Renee Mauborgne
”Si crezi tu ca nu s-a mai gandit nimeni pana acum la asta?”
”Este o idee originala?”
”Cu ce vii nou?”
”Ai gasit ideea de business?”
Totul pare sa graviteze in jurul acelei ”idei” si ea sta la baza inceperii unei afaceri. Sa asteptam sa ne loveasca ideea sau sa plecam in cautarea ei?
In cautarea mea, mi-a cazut in maini ”Strategia oceanului albastru”, de W. Chan Kim si Renee Mauborgne.
Oceanele albastre sunt acel spatiu imens din piata, in care tu te scalzi singur si linistit, pentru ca nu este nimeni care sa faca acelasi lucru pe care tu il oferi publicului. Tu azi inoti in cele mai adanci zone, maine te plimbi pe o alta coasta, iar daca te plictisesti, faci pluta cu burta in sus cat e ziua de lunga. TOTUL este al tau, inclusiv timpul pentru a experimenta diverse giumbuslucuri.
Un ocean rosu este unul in care toti pestii se lupta si sangereaza, pentru ca este o bataie fioroasa atunci cand apa este prea putina pentru atat de multi competitori. Pestii de aici nu prea au timp sa experimenteze, fiind in permanenta stresati sa supravietuiasca.
Chiar daca nu este un loc primitor, majoritatea companiilor sunt in oceane rosii. Chiar si limbajul corporatist are multe referinte militare: directori ”generali”, in ”sedii”, ”trupe” pe ”linii de front” - mereu pregatiti sa infrunte adversarul, care poate aparea de oriunde; pana la urma, cu totii doresc acea bucata de pamant/apa atat de limitata si constanta.
Sa fii intr-un ocean rosu inseama sa accepti constrangerea razboiului: terenul este limitat si trebuie sa invingi inamicul.
Puterea unui ocean albastru este infinitul, noutatea; sau, daca vrei, joaca si hazul.
Primul studiu de caz din carte, ca exemplu de companie care a reusit sa creeze un ocean albastru este Cirque du Soleil.
Directorul, Guy Laliberte este fost acordionist, umblator pe carlige si inghititor de flacari.
Ceea ce a facut aceasta crestere atat de remarcabila este faptul ca nu a fost obtinuta intr-o industrie atractiva, ci mai degraba, intr-o industrie care cadea in picaj rapid.
----------- Ca sa intelegem mai bine, intram in teorie:
Autorii ne propun sa construim intotdeauna un tablou strategic - o reprezentare grafica a spatiului de piata cunoscut.
--- Tabloul strategic al industriei si curba valorica Cirque du Soleil
- Unde investeste concurenta?
- Care sunt factorii care stau la baza concurentei?
- Ce primesc consumatorii din oferta competitiva curenta
+ alti indicatori relevanti pentru industrie.
Axa orizontala a tabloului are gama de factori care stau la baza concurentei si investitiilor din industria respectiva; axa verticala are doi indicatori: scazut / ridicat.
Avand curbele valorice trasate (atat pentru industrie, cat si pentru Cirque du Soleil), observam ca unele valori ridicate pentru industrie sunt reduse sau total eliminate in cazul Cirque du Soleil.
In teorie, sunt de facut patru actiuni principale:
- Cadrul celor patru actiuni
Reduci: Ce factori ar trebui redusi cu mult sub standardul industriei?
Elimini: Care dintre factorii pe care industria ii considera indispensabili ar trebui eliminati?
Imbunatatesti: Ce factori trebuie ridicati cu mult peste standardul industriei?
Creezi: Ce factori pe care industria nu i-a oferit niciodata ar trebui creati?
In cazul Cirque du Soleil:
Reducerea: Au redus amuzamentul si umorul.
Eliminarea: Eu eliminat cu totul vedetele de circ clasic, numerele cu animale, vanzarile de bilete in timpul programului artistic si arenele multiple, pe care spectatorii nu le puteau vedea in acelasi timp. Acesti factori au fost mult timp considerati indispensabili din industria traditionala a circului, dar nimeni nu indraznise pana atunci sa le chestioneze relevanta in timp. Mai mult, publicul devenise foarte nemultumit de utilizarea animalelor si aceste numere erau chiar printre cele mai costisitoare; nu numai costul lor, ci mai ales ingrijirea medicala, dresajul, adapostirea, transportul.
Imbunatatirea: Au imbunatatit pretul si au creat o sala unica de spectacol. Daca nu ati fost pana acum la un eveniment, sunt in online multe filmulete despre cat de stralucitoare si unice sunt numerele Cirque du Soleil. Au pastrat clovnii, dar le-au schimbat stilul de la unul ieftin la altul sofisticat si fermecator. Au infrumusetat cortul, un element-cheie la care multe circuri chiar ajunsesera sa renunte, in favoarea locatiilor inchiriate. Intelegand ca locul unic-cortul era esenta circului clasic, Cirque du Soleil a ales sa ofere un finisaj splendid al acestuia, cu rafinament si confort.
Crearea: Au creat o tema cu totul noua, un mediu rafinat, productii multiple, multa muzica si dansuri artistice.
In carte, sunt detaliate toate aceste cadrane cu cele 4 actiuni principale si recomand studiul in profunzime.
Desi din punct de vedere economic, se arata clar nevoia de oceane albastre, exista o credinta generala ca sansele succesului sunt mai mici atunci cand companiile se aventureaza dincolo de spatiul de piata existent.
Sa elimini numerele cu animale si vedete internationale de circ parea o schimbare dureroasa si deloc usor de acceptat de catre orice companie noua de circ care ar fi intrat pe piata. Dar aceasta actiune, plus intreaga suita de pasi: Redu-Elimina-Imbunatateste-Creeaza a facut ca Cirque du Soleil sa ofere oamenilor atat distractie, cat si emotia circului, in acelasi timp cu sofisticarea intelectuala a bogatiei artistice a teatrului. Depasind granitele clasice ale oceanului, evenimentele lor au ajuns sa atraga nu doar clientii obisnuiti ai circului, dar si non-clientii circului, si anume amatori adulti de teatru.
Pe langa Cirque du Soleil, sunt si alte studii de caz despre companii remarcabile, care au reusit sa inoate in oceane albastre si au facut concurenta irelevanta, ca: Southwest Airlines si Casella Wines prin produsul Yellow Tail, o bautura care a ajuns sa fie marca cu cea mai rapida crestere din istoria industriilor americana si australiana a vinului si principalul vin importat in statele Unite, depasind vinurile din Franta si Italia, aflate in acest caz in oceane rosii.
Mai departe, sunt prezentate 8 cai (denumite principii) pentru formarea si executarea oceanelor albastre.
1. Reconstruiesti granitele pietei
Cum identifici cu succes, din multimea de posibilitati existente, oportunitatile atractive comercial ale oceanului albastru?
Aceasta provocare este cheia, intrucat managerii nu isi pot permite sa fie niste aventurieri care isi joaca strategia pe intuitie sau pe o loterie arbitrara.
Iti indrepti privirea spre industrii alternative
Alternativele sunt mai cuprinzatoare decat substitutele
substitute = produse si servicii care au forme diferite dar aceeasi functionalitate (ex: agentii diferite de dezvoltare software, freelanceri)
alternative = produse si servicii cu forme si functii diferite, dar aceleasi scopuri in sine (ex: scopul este dezvoltarea software si se poate face prin: echipa interna, freelanceri, agentii de dezvoltare)
Comparati cinematografele cu restaurantele. Au putine trasaturi comune si indeplinesc o functie diferite: ofera placere vizuala si auditiva vs gastronomica; experiente diferite dar in ciuda diferentelor de forma si functie, oamenii merg la restaurant in acelasi scop pentru care merg la film: sa petreaca o seara placuta. Acestea nu sunt substitute, ci alternative pentru care se poate opta.
Privesti spre grupuri strategice din interiorul industriei
Majoritatea companiilor se concentreaza pe imbunatatirea pozitiei competitive in interiorul unui grup strategic. Mercedes, BMW si Jaguar de ex, se concentreaza pe depasirea reciproca in grupul lor strategic. Totusi, niciun grup strategic nu acorda o mare atentie la ceea ce fac celelalte, pentru ca, din punctul de vedere al ofertei, nu par sa concureze.
Exemplul dat aici este Curves, companie de fitness pentru femei, cu sediul in Texas, care a inceput sa lucreze in franciza din 1995. In 10 ani a ajuns la peste 10 milioane de membri. Mai mult, aceasta crestere a fost generata aproape in totalitate prin comunicare directa si prin recomandari ale prietenilor. La inceput a parut ca intra pe o piata suprasaturata, ca isi adapteaza oferta la clienti care nu o doreau si ca vine cu o oferta semnificativa mai anosta decat cea a concurentei. Totusi, Curves a creat o noua cerere in industria de fitness din SUA, accesand o piata nevalorificata, un veritabil ocean albastru de femei care se luptau si esuau sa se mentina in forma prin fitness. Majoritatea femeilor ajung la cluburile de fitness pentru un motiv principal: atunci cand sunt acasa, este foarte usor sa gaseasca o scuza pentru a nu face exercitii. E greu sa fii disciplinat in intimitatea casei daca nu esti deja un entuziast al sportului. A face exercitii in colectivitate si nu singura, este mai motivant si mai incitant. A.i, experienta Curves: aparatele de fitness erau aranjate in cerc si nu in randuri care dadeau spre un televizor, membrii se puteau sustine reciproc, atmosfera era prietenoasa si deloc critica, total diferita de cea a unui club tipic de sanatate. Aproape ca nu existau oglinzi pe pereti si nici barbati care sa se holbeze la tine.
Privesti spre lantul de cumparatori
Redefineste grupul de cumparatori al industriei
In majoritatea industriilor, concurentii converg catre o definitie comuna a cumparatorului-tinta. Totusi, in realitate, exista un lant de cumparatori implicati
Ex: Novo Nordisk, producatorul danez de insulina a creat un ocean albastru in industria insulinei.
Inainte, industria si-a concentrat atentia si eforturile pentru a produce insulina mai pura ca raspuns la cererea medicilor pentru o medicatie mai buna. Dar Novo a inteles ca se poate desprinde de concurenta si poate crea un ocean albastru prin mutarea atentiei industriei, de care au beneficiat mult timp medicii, catre utilizatori - pacientii insisi. Concentrandu-se asupra pacientilor, ei au descoperit ca insulina ridica probleme in privinta administrarii.
Au creat Novo Pen, prima solutie prietenoasa de administrare a insulinei proiectata pentru a elimina stresul si jena administrarii insulinei. Semana cu un stilou, continea un cartus cu insulina care permitea pacientilor sa poarte cu usurinta intr-o unitate incorporata, aproximativ echivalentul unei saptamani de insulina.
Privesti spre oferte complementare de produse si servicii
Usurinta si costurile obtinerii unei bone si ale parcarii masinii afecteaza valoarea perceputa a actului de a merge la film. Totusi, aceste servicii complementare depasesc limitele industriei cinematografice, asa cum a fost definita in mod traditional. Putini operatori de cinematografe se ingrijoreaza de cat de dificil sau de costisitor este ca oamenii sa isi angajeze o bona. Dar ar trebui, pentru ca afecteaza cererea afacerii lor. Imaginati-va un cinematograf cu servicii de supravaveghere a copiilor.
Valoarea neexploatata este ascunsa adesea in produsele si serviciile complementare. Cheia este definiea solutiilor totale pe care le cauta cumparatorii cand aleg un produs sau un serviciu. Un mod simplu de a face acest lucru este sa va ganditi ce se intampla inainte, in timpul si dupa utilizarea unui produs sau serviciu.
Privesti spre atractia functionala sau emotionala exercitata asupra cumparatorilor
Regandeste orientarea functional-emotionala a industriei tale
Cand intrebi clientii ce isi doresc, ei spun: acelasi lucru pentru mai putini bani.
Swatch: a transformat industria ceasurilor ieftine stimulata din punct de vedere functional intr-o declaratie de moda incurajata de o dimensiune
Cemex a lansat programul Patrimonio Hoy care a schimbat perceptia asupra cimentului de la un produs functional la un dar de vis. Cand achizitionau ciment, oamenii erau pe cale sa cumpere camere pline de iubire, in care impartaseau rasete si fericire.
La baza, este un sistem mexican de tanda, o schema traditionala comunitara de economii. Intr-o tanda, 10 persoane (de ex) contribuiau cu 100 de pesos pe saptamana timp de 10 saptamani. In prima saptamana se trage la sorti pentru a vedea cine castiga cei 1000 de pesos in fiecare dintre cele 10 saptamani. Toti participantii castiga o singura data cei 1000 de pesos dar cand castiga primesc o suma mai mare pentru a-si face o echizitie. In tanda traditionala, cheltuiau banii la petreceri. Cu Patrimonio Hoy, supertanda este directionata spre construirea de anexe din ciment, pentru casa in care locuiau.
In timp ce concurentii vindeau saci de ciment, Cemex vindea un vis, cu un model de afaceri ce implica finantare inovativa si expertiza de constructii. Cemex a facut un pas mai departe, organizand mici serbari in oras atunci cand o camera era terminata si prin aceasta aducand mai multa bucurie oamenilor si traditiei tanda. Presiunea sociala facea ca neplata ratelor supertanda sa fie rara.
Starbucks a dat peste cap industria cafelei prin mutarea accentului de la vanzarile cafelei-marfa la atmosfera emotionala in care clientii isi savureaza cafeaua.
Privesti spre viitor
Participa la modelarea tendintelor externe in timp.
Este probabil cea mai grea abordare. Nu vorbim despre anticiparea viitorului, ceva ce este inerent imposibil, ci despre intelegerea tendintelor care sunt observabile astazi, ex: un nou stil de viata, o modificare a mediului normativ sau social, etc.
EX: Apple - a identificat valul de partajari ilegale de fisiere muzicale care a inceput la finele anilor 1990. A facut o intelegere cu 5 mari companii de muzica, iTunes oferind descarcari simple legale si flexibile de piese muzicale a la carte. Clientii au luat cu asalt ITunes iar casele de discuri si artistii au doar de castigat. La Itunes primesc aprox 70% din pretul cantecelor descarcate digital, in sfarsit beneficiind de pe urma nebuniei descarcarilor digitale.
Concluzie: Procesul descoperirii si crearii de oceane albastre nu inseamna anticiparea si inlocuirea tendintelor industriei. Nu este nici un proces al aproximatiilor succesive de implementare a unor idei de afaceri noi si salbatice care se intampla sa treaca prin mintea sau intuitia managerilor. Mai degreba managerii sunt implicati intr-un proces structurat de reordonare a realitatilor pietei intr-un mod fundamental nou. Prin construirea componentelor existente ale pietei dincolo de granitele industriei si pietei, vor reusi sa se elibereze de concurenta directa din oceanul albastru.
Al doilea principiu:
2. Te concentrezi pe imaginea de ansamblu, nu pe cifre
Utilizarea Hartii Pionier - Migrator - Colonist (PMC)
Pionierii sunt afacerile care ofera o valoare fara precedent. Acestea sunt ofertele voastre de tip ocean albastru si sunt cele mai puternice surse de crestere profitabila. Aceste afaceri au o clientela de masa. Curba lor valorica difera de concurenta pe tabloul strategic.
La cealalta extrema sunt colonistii - afacerile ale caror curbe valorice converg cu forma de baza a industriei. Acestea sunt afacerile-clona. In general, colonistii nu contribuie mult la cresterea viitoare a unei companii. Sunt blocati in oceanul rosu.
Potentialul migratorilor este undeva la mijloc. Astfel de afaceri extind curba industriei, oferind clientilor mai mult pentru mai putin, dar nu ii altereaza forma de baza. Aceste afaceri ofera o valoare crescuta, dar nu una inovativa. Acestea sunt afaceri ale caror strategii se gasesc la limita dintre oceanele rosii si cele albastre.
Un exercitiu util pentru echipa corporatista de management care urmareste o crestere profitabila este sa reprezinte portofoliile curente si planificate ale companiei pe o harta pionier-migrator-colonist. Pentru scopul acestui exercitiu, colonistii sunt definiti ca afaceri-clone, migratorii sunt ofertele de afaceri mai bune decat majoritatea de pe piata, iar pionierii sunt ofertele cu inovare valorica.
Daca atat portofoliul curent cat si ofertele planificate constau in principal din colonisti, compania are o traiectorie joasa de crestere, este in mare parte limitata la oceane rosii si trebuie sa insiste pentru inovare valorica. Desi compania poate fi profitabila astazi deoarece colonistii inca fac bani, poate fi foarte bine sa fi cazut in capcana testarii competitive, a imitarii si a competitiei intense pe pret.
Cu cat mai mult o industrie este populata cu colonisti, cu atat mai mare este oportunitatea de a inova valoric si de a crea un ocean albastru al unui spatiu nou de piata.
Al treilea principiu:
3. Depasesti cererea existenta
Nicio companiei nu vrea sa se aventureze dincolo de oceanele rosii doar pentru a se regasi intr-o baltoaca.
Companiile trebuie sa se concentreze pe doua practici strategice conventionale: 1. accentul pus pe clientii existenti 2. efortul de rafinare a segmentarii pentru a concilia diferentele dintre cumparatori
Dar trebuie sa o ia pe drumul invers, pentru ca risca sa creeze piete-tinta prea mici! In loc sa se concentreze pe clienti, trebuie sa priveasca spre nonclienti. In loc sa se axeze pe diferentele dintre clienti trebuie sa porneasca de la caracteristicile comune importante pe care le apreciaza clientii. Exista 3 niveluri de nonclienti:
nonclientii cei mai apropiati de piata: cumparatori care achizitioneaza de nevoie oferta unei industrii, la un nivel minim, dar psihic, nu sunt clienti ai industriei respective. Asteapta sa abandoneze oferta si sa paraseasca industria de indata ce se iveste o ocazie. Cu toate acestea, daca li se ofera o crestere valorica, nu numai ca ar ramane, dar frecventa achizitiilor se va multimplica, accesand o cerere latenta enorma.
nonclientii care refuza sa utilizeze oferta industriei voastre. Acestia sunt cumparatorii care au vazut in oferta industriei voastre o posibilitate de a-si satisface nevoile, dar au votat impotriva. Nevoile lor sunt satisfacute fie cu alte mijloace, fie sunt ignorate
nonclientii cei mai indepartati de piata voastra. Acestia sunt cei care nu s-au gandit niciodata la oferta pietei voastre ca la o optiune.
Multe companii ar lua-o razna daca ar sti cati nonclienti de la cel de-al treilea nivel pierd. Doar ganditi-va la vechea credinta ca albirea dintilor este un serviciu oferit doar de dentisti si nu de companiile care creeaza produse de ingrijire orala.
Regula este sa mergeti pana la prada cea mai mare pe care organizatia voastra are competenta sa o prinda.
Trebuie sa aveti in vedere si ca atunci cand concurentii vostri reusesc sa atraga multimea nonclientilor cu o miscare de inovare valorica, pot fi atrasi si multi dintre clientii vostri, pentru ca si eu pot dori sa-si lase la o parte diferentele pentru a obtine plusul valoric oferit.
Al patrulea principiu:
4. Construieste corect secventa strategica
Utilitate pentru cumparatori: Ideea voastra de afaceri are o utilitate exceptionala pentru cumparatori?
Da
Pret: Pretul vostru este accesibil multimii-tinta de cumparatori?
Da
Cost: Puteti atinge costul-tinta pentru a obtine profit la pretul vostru strategic?
Da
Adoptare: Care sunt obstacolele de adoptare care stau in calea punerii in practica a ideilor voastre de afaceri? Va ocupati de ele de la inceput?
Da
O idee de ocean albastru viabila din punct de vedere comercial.
Valoarea neta = Utilitatea pe care o primesc cumparatorii - (minus) Pretul pe care il platesc
Nu trebuie sa lasati costurile sa determine preturile. Si nici sa reduceti utilitatea, deoarece costurile ridicate va blocheaza capacitatea de a obtine profit la pretul strategic.
Ex: Daca tehnologia nu face vietile cumparatorilor mult mai simple, mai comode si mai productive, mai putin riscante sau mai amuzante si mai moderne, nu va atrage masele. Indiferent ce premii castiga. Inovarea valorica nu este aceeasi cu inovarea tehnologica.
Modul in care un produs sau un serviciu este dezvoltat, devine mai putin o functie a capacitatilor sale tehnice si mai mult una a utilitatii pentru cumparatori.
Harta utilitatii pentru cumparatori ii ajuta pe manageri sa priveasca aceasta chestiune din perspectiva corecta.Schiteaza tate parghiil pe care o companie le poate folosi pentru a livra cumparatorilor o utilitate exceptionala, precum si diferitele experiente pe care cumparatorii le pot avea cu un produs sau serviciu.
Urmatoarele principii sunt:
5. Depaseste obstacolelor organizatorice esentiale
6. Pentru a castiga increderea si implicarea oamenilor de la baza companiei si a le stimula cooperarea voluntara, compania trebuie sa incorporeze executia in strategie inca de la inceput.
Totul se reduce la recunoasterea intelectuala si emotionala. Emotional, oamenii cauta sa li se recunoasca valoarea, nu ca ”forta de munca”, ”personal” sau ”resurse umane”, ci ca fiinte umane tratate cu respect deplin si demnitate si apreciate pentru valoarea lor individuala, indiferent de nivelul ierarhic.
Cand oamenii manifesta daruire fata de ceva, sunt chiar dispusi sa treaca peste propriile interese in interesul companiei.
7. Alinierea
Propunerea de valoare
Propunerea de profit
Propunerea de oameni
8. Reinnoirea oceanului albastru
Crearea unui ocean albastru nu este o realizare statica, ci un proces dinamic. Odata ce o companie creeaza un ocean albastru, iar rezultatele deosebite ale acestui proces devin cunoscute, mai devreme sau mai tarziu, imitatorii vor aparea la orizont. Intrebarile sunt: cat de repede sau cat de tarziu vor veni? Cat de greu sau cat de usor este de imitat o strategie de tip ocean albastru? Altfel spus, care sunt barierele in calea imitatiei?
Daca v-am facut curiosi, evitati capcanele oceanului rosu si cititi cartea!